Málokterého podniku se doba covidová nedotkla natolik, aby v něm nemuseli udělat refresh toho, kam směřují. Redefinovat vizi je však zjevně umění, které ovládá málokdo. Nestačí totiž pouze chtít. Je k tomu třeba čas, představivost, kreativita, a především spalující touha něco dokázat. Pro některé možná bohužel dokázat i něco úplně nového. Mnoho lidí je však v byznysu dost uspokojených z předchozích let hojnosti. To se pak těžko startuje touha začít i od znovu a vybudovat velké věci.
Zkušenost lidská ukazuje, že pokud nikam nesměřujete, pak se moc daleko nedostanete. Kde není vize, lid strádá. Nedávno jsem četl úvahu, co by dnes dělal T. Baťa. Odpověď byla přiléhavá: Měl by především jasnou vizi, co dál.
Každý náš projekt u klienta začínáme jasným definováním toho, kam směřujeme, jaké jsou konkrétní cíle. Následuje brainstorming, jak těchto cílů dosáhnout. Výstupy následně konfrontujeme s analýzami dat, trhů, zkrátka reality. Tento proces se pak v pravidelných vlnách napříč spoluprací s klienty opakuje. Vize a strategie není nikdy na 100% hotová věc. Když jsme pár týdnů zpět startovali u jednoho klienta projekt, měl sice představu, co se svou firmou chce. Ta představa byla ale tak mlhavá, a klientovo přesvědčení tak slabé, že tím stěží může nadchnout další lidi, aby se sjednotili a společně zacílili všechny síly k dosažení dané vize.
Mimochodem, jak vypadá fungování bez jasné vize, nám dnes bohužel zdárně ukazuje naše vláda. Série zkratkovitých, chaotických opatření a rozhodnutí budiž toho důkazem. To samé platí i v byznysu. Pokud je firma paralyzována nedostatečnou vizí vedení o tom, co a jak dál, pak se stává silně reaktivní a ponechána napospas celé řadě nevyzpytatelných událostí, které nemůže ovlivnit.
V červnu 2020 mi majitel nepřímé konkurence dal dotaz, zda nechci koupit jeho firmu. Ptám se ho, co dělají pro to, aby se dostali zase zpět do kladných čísel. Odevzdaně pokrčil rameny a s povzdechem řekl: co tak asi můžu dělat. Bohužel tento postoj letargie, odevzdanosti či bezradnosti je znát u překvapivě nemalého počtu vlastníků firem v ČR.
Doba i podmínky jsou stejné pro všechny. Rozdílovým faktorem dnes je ochota porvat se s tím, čemu čelíme. Sám jsem musel předefinovat způsob, jak funguje naše firma. V jeden moment jsem si stoupl do první linie, a bez rozpaků začal obchodovat. Tak, jako dřív. Když obchodníci argumentovali, že „to nejde“, chtěl jsem se přesvědčit, v čem a proč to nejde. Rychle jsme zjistili, že to jde. Ale je k tomu třeba odhodlání a ochota dělat věci jinak než doposud. A objevovat cesty nové.
Henry Ford kdysi řekl: „Ať už věříte, že něco dokážete, nebo věříte, že něco nedokážete – vždy budete mít pravdu.“ Proto říkám, dávejte si dobrý pozor, na jaké straně pravdy stojíte. Není vše jen o faktech. Pokud by to tak bylo, těžko by z nuly mohli lidé vybudovat doslova podnikatelská impéria. Ke schopnosti prosperovat ve ztížených podmínkách potřebujete zkrátka znovu oprášit i „soft-skills“ dovednosti typu víra ve vizi, nadšení do budování firmy.
Nakonec i nedávno zesnulý Petr Kellner sám říkal, že jeho běžný pracovní den spočívá ve spoustě přemýšlení. Tohle by mohl být jeho docela silný odkaz pro mnoho podnikatelů a manažerů v Česku. Kolikrát nemáme pro samou „hektičnost“ a práci nejen fyzický, ale hlavně duševní prostor přemýšlet, co a jak dál. Spousta přemýšlení…
