Prázdninové zamyšlení Jiřího Jemelky o manažerských typech: Před jistou dobou jsem se bavil s jedním top manažerem z velké nadnárodní korporace, který tou dobou měnil zaměstnání. A jak už to u takovýchto lidí bývá, než nastoupí do nového působiště, po dlouhých letech dennodenního pracovního vypětí, chtějí si dát menší oddych, pauzu. Stejně tak činil i tento muž. Svěřil se mi se zajímavou historkou, která však v sobě skrývá mnoho moudrého poučení.
Když byl doma přibližně čtrnáct dní, začalo to v jeho domácnosti tak nějak drhnout. To víte, úspěšný muž po tolika letech, kdy je „od nevidím do nevidím“ denně dlouhé hodiny v práci, často na služebních cestách, se má najednou vměstnat do zaběhlého denního provozu své vlastní rodiny. I s ohledem na svou manažerskou profesi, jal se do mnoha věcí zasahovat a obrazně řečeno vše doma organizovat. Když už to bylo po pár dnech k nevydržení, zvolal jeho syn: „Maminko, a jak dlouho bude ještě tatínek doma bez práce? Myslím, že už to nevydržím...“
Hned jsem si při této příležitosti vzpomněl na dva principiální archetypy manažerů. Jeden, který musí být středem všeho a neustále autoritativně vstupuje do všeho dění. Proč? No protože „bez něho se přece nestane nic správně“. Druhý, který je spíše synergický usměrňovatel věcí. A on vše, co se děje, pouze tu a tam v zásadních věcech usměrňuje. První má neustále tendenci reformovat věci a chování lidí. Druhý volí spíše cestu formování, evoluce, nikoliv reformace. První je „tvrdý“. Druhý je „měkký“. První říká: „Těchto cílů jsem dosáhl já a můj tým.“ Druhý říká: „Těchto cílů jsme dosáhli pouze díky společnému úsilí celého týmu. Bez svých lidí bych nedokázal nic.“ Prvního „zdobí“ soustředění dovnitř, na vlastní já. Druhý se soustředí ven, na lidi, na společné „my“. První je typ „superstar“. Druhý je typ „šedé myšky“, sotva viditelný a když lidé v jeho týmu něčeho pořádného dosáhnou, jsou bytostně přesvědčeni, že toho dosáhli sami, svou vlastní silou, vlastními dovednostmi. Ve firmách s prvním typem manažera panuje mnohdy frustrace, demotivace a rezignace. Ve firmách s druhým typem manažerů je „šmrnc“, lidé zde pracují rádi, jsou do práce zapálení a mají chuť tvořit.
Už jste se někdy zamysleli nad tím, co způsobuje manažer, který je ve svém oddělení či ve firmě obrazně řečeno one man show vládcem? Striktně vyžaduje dodržování jednostranně nastavených pravidel a řádu, nevysvětluje lidem, proč se to či ono pravidlo přijímá, používá trestů/sankcí, koriguje chování zaměstnanců systémem „cukr a bič“, bývá často sarkastický a jeho přízeň je podmíněna tím, zda se chováte tak, jak si on přeje. Není to náhodou tak, že nakonec má takový šéf kolem sebe většinou pouze lidi s nízkým sebevědomím, kteří jsou naprosto nesamostatní a závislí na svém šéfovi? Vládne atmosféra strachu, která zabraňuje tvořivosti a iniciativě, kde je často nutné překonávat silný odpor lidí až sabotáže, je vnímat atmosféra intrik a donášení?
A naopak. Co způsobuje manažer, který se dělí o svou moc s lidmi kolem sebe, vystupuje spíše jako rádce a průvodce děním, nastavuje spolu s lidmi pravidla srozumitelná a spravedlivá? Vede místo trestů lidi k tomu, aby se poučili z chyb, velmi často vysvětluje a poukazuje na důvody či důsledky konkrétního jednání, učí lidi, jak mají přemýšlet a svou přízeň lidem nepodmiňuje apriori jejich chováním, ale tím, co a jak odvádí pro tým a pro firmu. Kolem takového šéfa neodvratně s postupem času vše kolem „kvete“ a prospívá. Jeho lidé jsou den ode dne samostatnější, věří si, respektují svého šéfa, jsou tvořiví a iniciativní, respektují řád a pravidla, snaží se řešit problémy proaktivně a bez nezbytného angažování svého šéfa.
Je uměním být šéfem a „vládnout“, aniž by si toho ostatní ve finále všimli. Takového šéfa lidé vnímají více jako svého parťáka (byť jim není) a jsou rádi v jeho blízkosti. On pak může pro změnu velmi plynule a bez výraznějšího odporu nastavovat směr, uplatňovat svůj vliv a dělat rozhodnutí, která jsou bez větších rozporů přijímána, akceptována a obratem vykonávána. Co platí v manažerské roli, řekl bych, dvakrát více platí doma v roli otcovské.
No a jak to dopadlo v příběhu, který jsem výše v úvodu popsal? Tatínek nakonec brzy nastoupil do své nové prestižní práce a po jisté vlně nevolí a bouře se situace doma uklidnila. Mně však z tohoto příběhu kromě onoho Hamletovského výroku „cosi prohnilého jest v království Dánském“ zbylo v hlavě mnoho myšlenek k sebereflexi o tom, nakolik jsem konstruktivní pro své prostředí jak v roli manažerské, tak v roli otcovské.
